近來，BCG的許多客戶都面臨了兩個相似的經營課題。
第一是「好人才留不住」，他們大都將創業視為職涯發展的必然，在組織內學習成長一段時間之後，就斷然離職、自行開公司。第二是「產業環境和技術變動太快」，公司策略團隊不知道該押寶哪個方案，才能賭贏、站穩市場。
面對這兩個勢必將危及企業存亡的隱憂，BCG和阿里研究院合力研究、歸結出一個新管理方式——平台型組織，試圖同時解決這兩大課題。
具體的做法是將產品部門拆分為一個個小公司（或是小型產品團隊），一看到商機就快速推出對應的產品，搶占先機。至於製造產品之外的財務會計、倉儲物流、客服系統等支援功能，就統一由企業資源平台提供，提升經營效率。
生產部門拆分成小組，靈活應變市場需求
中國電商服飾品牌「韓都衣舍」，正是將平台型組織發揮到極致的好例子。
韓都衣舍以服裝款式多、更新快而聞名，但是負責生產的不是單一部門，而是多達兩、三百個的「三人產品小組」，每個小組成員分別負責商品的設計、製作和運營，為產品制定價格、毛利、銷售目標、庫存量，自負盈虧，薪酬和獎金也是從最終的銷售額和毛利中，按比例提撥。
為了讓產品小組能夠專注於發掘商機、推新品、把關品質，舉凡產品小組在經營時所需的一切資源，包含財務、客服、攝影、人資、企畫、IT系統等，公司都集中管理，分別成立中端平台，提供後援補給。
目前韓都衣舍的每個產品小組，平均每年能創造出逾百款新品，公司每年就能更新三萬多件商品，2015年營收高達新台幣60億元。
這種平台型的組織型態，使得大型企業既能保有新創公司的靈活性，藉此留下渴望創業的人才，也能隨著市場環境的改變，大量又快速地測試產品設計方向，更有機會抓準消費者的最新需求。
不過，除了前端和中間平台之外，平台型組織要順利運轉，還需要一個「資源分配者」，我們稱為「風險投資委員會」，負責決定資源投入的次序和多寡。
像是當企業與通路業者合作周年慶活動，只能推播10個品項時，哪些產品小組可以獲得行銷宣傳的機會，放進推播的名單之中？當攝影組的行事曆被卡滿，哪些產品有優先插隊的權利？或是，產品小組虧損多少錢時，就必須拆分重組？這些都仰賴委員會謹慎制定遊戲規則，決定平台資源和資金的分配，避免產品小組把時間浪費在無謂的爭吵。
自負盈虧的獨立營運團隊，為企業保持創新動能
平台型組織多見於網路公司，是因應快速變動的產業特性逐漸發展出的管理模式，但是對於傳統企業也極具參考價值。
中國家電龍頭「海爾集團」創辦人張瑞敏，便是意識到產業環境快速改變，因而借鏡網路公司和新創公司的做法，在既有的核心事業之外增設資源平台，並鼓勵員工創立「小微公司」（類似韓都衣舍的產品小組），自主創新、研發、生產和銷售新品，至於通路、財會、技術等資源，依然靠總公司支援。
「海爾洗衣」App就是小微公司做出的新產品，瞄準大學生族群在宿舍裡為洗衣機排隊、浪費不少時間的痛點，推出可線上查看和預約洗衣機的服務，還能直接用微信支付結帳，符合現代學生的消費習慣。
由於這款App只能連結智慧型洗衣機，所以海爾可以先將智慧型洗衣機批次賣給學校洗衣業者，由業者推廣學生透過海爾洗衣App預約洗衣，為學生省去等待時間，也為業者減少機器空擺著沒人使用的機率；接著，海爾再從中取得學生使用App的數據、了解他們的洗衣習慣，還能藉此和學生保持高度互動，做為行銷管道，為未來的銷售鋪路。
試想，在既有的洗衣機部門裡，如果有員工想額外制作App，部門難免會以本業為重，無暇專為App發展新的商業模式。一旦公司裡有內部創業的機制，可以組成獨立營運團隊，自負盈虧，自然有機會幫海爾逐步發展出第二種、第三種獲利來源。
觀察韓都衣舍和海爾的經驗，當企業打算在公司內建立平台型組織，高層如何分配平台資源、怎麼讓既有的部門願意提撥人力及時間來協助小微公司、平台與小微公司之間如何計算成本和獲利等，都將決定平台型組織的成敗。（口述 / 徐瑞廷，整理 / 韋惟珊）
「平台型組織」結構圖：活化企業，快速創新
平台型組織的特點是：由一個個規模較小、數量眾多的產品團隊，像新創公司一樣自行規畫、設計和銷售產品，有的還必須自負盈虧。
為了協助這些產品團隊順利運轉，企業會建立強有力的中間平台，提供財務、人資、客服等資源，並由最高層的「風險投資委員會」決定資源分配的順序。
這種組織結構有助於活化大企業，以針對市場變化快速創新，避免被市場淘汰。
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